Jan.01

Principe de Management – INSEEC – 2013

THÉORIES DES FIRMES – Partie 1

 

I) L’ECOLE CLASSIQUE

 

A) Environnement économique

Début du 20ème siècle avec l’industrialisation des entreprises (en générale pour toutes les entreprises)

  • Le marché est déficitaire, pas de biens et de services sur le marché et demande est plus forte que l’offre
  • Pas de contraintes : on mise sur la production
  • Les FCS sont : le volume/l’investissement et l’augmentation des quantités produites
  • La préoccupation managériale est d’augmenter la productivité et de diminuer les coûts de revient.

Appliqué aux secteurs primaires et secondaires.

Naissance de deux principes : la production et l’économie de masse

 

B) Représentant du taylorisme

TAYLOR (1856-1915)

  • The One-best-way : il s’agit de répéter le même type de management entre les entreprises
  • Trouver la bonne personne pour un poste donné dans un moment précis et dans une structure organisationnelle précise.

A l’époque, toutes les entreprises devaient avoir le même management. Il n’y avait pas de concurrence.

Exemples : généralement dans l’hôtellerie, dans les chaînes, dans l’industrie automobile.

 

1) La double division du travail
  • La division horizontale du travail : décomposer le travail en unité les plus élémentaires possibles de façon à spécialiser les ouvriers, adapter les bons gestes et réduire la période d’essai.
  • La division verticale du travail avec ma création des bureaux d’étude pour séparer la conception de l’exécution du travail

Objectif : réduire les coûts

Conséquences : pas de valeur du salarié, pas de reconnaissance

OST : Organisation Scientifique du Travail

Repérer les processus opératoires les plus économiques et définir les conditions optimales de la réalisation d’une tâche.

 

2) Le concept de la hiérarchie

L’entreprise est considérée comme un ensemble de « classes » et d’échelons rangés.

 

3) Principe de l’unité de commandement

Unicité de l’autorité dans « l’arbre hiérarchique » « staff and line » – à l’époque il y avait un supérieur et chaque personne devait recevoir les ordres que d’une seule personne unique.

 

4) Principe de l’unité de direction

Une hiérarchie centralisée avec les mêmes objectifs.

 

5) Principe d’exception

Dans une entreprise, toutes les activités sont programmées et programmables.

Pas de contraintes de l’environnement, rôle très faible dans l’entreprise : certitude du financement de l’entreprise, pas de concurrence, pas de pression sociale (syndicats).

Seules les informations non conformes aux prévisions doivent remonter dans l’arbre hiérarchique : pas de fil back de communication du bas vers le haut.

 

6) L’éventail de subordination

Le seul principe non remis en cause de nos jours et toujours appliqué.

Définition du nombre optimum des subordonnés:

  • De 10 à 30 pour les activités physiques
  • De 3 à 8 pour les activités intellectuelles

 

7) Principe de spécialisation organisationnelle

Il s’agit de la définition stricte des postes de travail et des tâches à accomplir.

 

FAYOL – auteur français, pionnier et l’un des plus connus

« Administration industrielle et générale » (livre)

Principe de management – doctrine avec 5 impératifs :

  • Prévoir : fixer les objectifs et programmer les actions
  • Organiser : construire la structure et définir les règles et les responsabilités
  • Commander : assurer et prévoir la hiérarchie
  • Coordonner : mettre de l’harmonie entre les actions
  • Contrôler : Veiller à ce que les résultats soient conformes aux attentes et le cas échéant prendre des mesures correctives

 

Les limites de la théorie classique :

  • La maximisation du profit limite le développement de :
    • R&D et l’innovation
    • Capital humain
    • Relation
    • Contrôle qualité
    • Internationalisation

Délocalisation de la production, évolution des compétences : pas de diversification de la production

  • L’accent est mis sur la rationalité
  • Déshumanisation des travailleurs et de leurs conditions de travail
  • L’entreprise est un système fermé et la vision privilégiée est celle de l’atelier de production
  • Champs de l’application limitée

 

C) Modification de la théorie classique

 

ALFRED SLOAN – Général Motors

1875 – 1966 : référence et réussite aux USA – « Mes années à la Général Motors » (livre 1919)

Principe de management : la décentralisation contrôlée

Créateur de la structure divisionnaire

  • Accorder aux différents départements une autonomie financière et décisionnelle
  • Renforcer le contrôle central par la création d’un comité central d’achat dans lequel sont présentées toutes les décisions
  • Centraliser la gestion des fonds de trésorerie
  • Introduire la publicité, l’engineering, le design

 

TOYOTA – modèle japonais

Principe de management : la décentralisation et déspécialisation

  • Rotation des postes : le salarié devient polyvalent (turn over)
  • Élargissement des tâches : enlever la monotonie au travail
  • L’enregistrement des tâches par l’exécutant
  • Les groupes autonomes de production
  • Le plan de production est établi par la direction à partir des informations acquises au cours de la production (communication du bas vers le haut – remise en cause de Taylor)

Actuellement dans les entreprises : théorie de toyotisme > modèle de Taylor modifié.

 

CONCLUSION

Aoki – auteur japonais

Modèle « J ». Le modèle J est adapté aux environnements évoluant de façon permanente mais modérément, alors que le modèle taylorien l’environnement reste stable. Attention : quand il y a une crise (financière ou pétrolière) >> retour de la méthode taylorienne

 

 

II / TYPES DE STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

 

 

 

Organigramme : représentation graphique de la répartition des postes fonctionnels au sein de l’entreprise.

 

Structure : fonctionnement  réel des relations formelles et non formelles au sein de l’entreprise.

 

Organisation : elle suppose une histoire de l’entreprise, une image, une notoriété, d’un esprit et d’une culture d’entreprise.

 

 

A) Structure simple

 

  • Activité : un produit ou une gamme de produits sans diversification de la production
  • Propriétaire/PDG
  • Peu d’effectifs – petits et très petits entreprises (environ 50 salariés)
  • Types de secteurs : alimentaire, restauration, commerces de services, petites entreprises familiales

 

Avantages

  • Spécialisation dans un domaine
  • Petite taille permettant une structure flexible et facilement adaptable
  • Nécessite de petits investissements
  • Indépendance

 

Inconvénients

  • La coordination entre les membres est difficile car tout passe par le PDG
  • Une surcharge de l’administration et du PDG
  • L’entreprise ne peut pas faire face à l’évolution permanente de l’environnement (pas de possibilité d’investir dans la recherche)

 

Conclusion

 

C’est une structure adaptée à des conditions économiques stables et à une concurrence relativement faible. C’est une structure utilisée pendant l’étape entrepreneuriale elle est remplacée une fois que l’entreprise croit sauf dans le cas où l’entrepreneur souhaite rester petit mais indépendant.

 

 

B/ Structure fonctionnelle

 

Taylor ⇒ hiérarchie centralisée

Organigramme : cf. document

 

Avantages

  • Utilisation de l’économie d’échelle, de la production de masse
  • Spécialisation professionnelle
  • Contrôle facile

 

Inconvénients

  • La haute direction possède une responsabilité exclusive
  • Problèmes de coordination entre les fonctions
  • Problèmes de croissance de l’entreprise en tant que système
  • Très peu d’innovations dans la gamme des produits, ce qui rend l’entreprise difficilement adaptable face à l’évolution de l’environnement concurrentiel

 

Secteurs : artisanat, métallurgie, agroalimentaire

 

 

C/ Structure divisionnaire

 

Trois types de structures divisionnaire :

  • Par produits
  • Par projets
  • Par zones géographiques
Par produits et par projets

 

Avantages

  • Moins de problèmes avec la coordination des tâches
  • La direction n’est pas surchargée
  • Décentralisation : chaque département est autonome et se prend en charge, principe de Général Motors
  • Le contact avec les clients est direct
  • Ce type de structure permet une grande taille divisée en groupes et projets

 

Inconvénients

  • Structure très cher
  • Il n’y a pas de synergies entre les départements
  • Organisation beaucoup plus risquée
  • Coordination plus compliquée et contrôle plus difficile
  • Existence des stratégies opposées

 

Par zones géographiques

 

Avantages

  • L’accent est mis sur les problèmes des marchés locaux
  • Améliore la coordination au sein de la région et permet une meilleure communication avec les intérêts locaux

 

Inconvénients

  • Exige d’avantage des individus possédant une formation générale en management
  • Il est possible d’avoir des complications dans des services centraux
  • Difficultés de contrôle de la part de la haute direction

 

D/ Structure matricielle

 

Avantages

  • Une structure très flexible qui peut exister dans des conditions complexes et incertaines
  • Elle utilise la synergie entre les fonctions et les divisions
  • Contrôle plus facile
  • Planification commune et personnel commun pour les différents produits
  • Moins de dépenses

 

Inconvénients

  • Structure très compliquée
  • Elle exige une capacité du traitement de l’information
  • Exigence d’une double dépendance des deux chefs fonctionnel et divisionnelles ce qui provoque des conflits

 

E/ Structure multidimensionnelle

 

C’est une combinaison entre la structure divisionnaire par produits, par zones géographiques et la structure fonctionnelle. C’est la structure utilisée par les grandes multinationales dispersées dans le monde.

 

 

F/ Structure réseau

 

Avantages

  • Très grande taille
  • Dispersion dans le monde afin d’utiliser la main d’œuvre au coût le plus bas
  • Structure la plus adaptée à l’évolution de l’environnement technologique
  • Rythmes d’évolution les plus rapides – innovation

 

Inconvénients

  • Problèmes de coordination
  • Exigence d’un réseau informatique très performent
  • Absence de législation au niveau mondial sur la propriété intellectuelle dans le réseau (piratage)
  • Conflits de cultures nationales

 

THÉORIES DES FIRMES – Partie 2

 

I- L’environnement économique et social

 

Après la crise pétrolière de 1929, des années 30 aux années 60 => les plus grands auteurs ont réfléchi sur ce principe.

 

1. Création du secteur tertiaire (secteur des services)

 

Déplacement de la main d’œuvre de l’agriculture vers l’industrie puis vers le secteur tertiaire : banques, assurances, transports…

De nouveaux marchés se sont créés : les marchés des capitaux avec la création de la bourse. La raison : déficits de liquidité des entreprises. La bourse a été créée pour que les personnes ayant de l’argent investissent dans les entreprises.
Impact sur le management ? Le changement des classes et opposition dans la répartition des bénéfices

  • Avant : patron / employés
  • Maintenant : actionnaire / managers et employés

Les actionnaires préfèrent récupérer les bénéfices à court terme alors que les managers souhaitent réinvestir les dividendes.

 

2. La pression sociale

 

Modification des attitudes des travailleurs à l’égard du travail. Ils connaissent bien la sécurité de l’emploi et l’aisance matérielle.

 

3. Développement du mouvement syndical et de la législation du travail

 

Angleterre – création des premiers syndicats

 

 

II- Caractéristiques de la théorie

 

  • Rejet de l’objectif unique
  • Rejet de la rationalité exclusive
  • Rejet de l’optimisation
  • Décentralisation de la décision opposée à l’unité de commandement
  • Introductif de l’objectif de satisfaction
  • Etude des comportements des groupes
  • Introduction de l’affectivité dans les relations humaines et le rôle de la confiance entre les membres de l’équipe
  • Rôle de la communication entre l’encadrement et les agents d’exécution
  • Entreprise considérée comme un système ouvert et le rôle du contrôle interne (pression du marché des capitaux, marché économique : avec les concurrents, pression syndicale…)
  • Introduction de l’horizon à long terme

 

 

III- Portée de la théorie

 

  • Le salarié n’est plus considéré comme un facteur de production, il est conçu comme une ressource humaine.
  • La notion de relation humaine est dynamique car elle suggère que le travailleur possède des capacités potentielles qu’il convient de développer.
  • Sur cette base se sont développées les politiques de formation et de motivation personnelle

 

 

IV- Représentants

 

ELTON MAYO

 

1880 – 1949  Étude sur l’amélioration des conditions de travail

 

  • La somme de travail accompli par un ouvrier n’est déterminée par sa capacité physique mais plutôt par sa capacité sociale.
  • La rémunération non économique joue un rôle capital dans la motivation des travailleurs
  • La forte spécialisation n’est plus la force la plus efficace pour diviser le travail.

 

Augmentation du rendement/CA :

  • Effet de concurrence / compétition entre les employés => motivation
  • Surveillance des managers
  • Cohésion de groupe
  • Solution à long terme ? Comment y remédier ?
  • La prime / l’argent
  • Nouveaux objectifs
  • Reconnaissance
  • Changement tous les 3/6 mois à renouveler : changements des mécanismes dans les conditions de travail

 

MASLO (besoin primaire) HERZBERG (besoin secondaire)
5- Autoréalisation Accomplissement et responsabilité
4- Estime de soi Statut de reconnaissance
3- Socialisation et acceptation Politique de l’entreprise
2- Sécurité Emploi et condition de travail
1- Besoin psychologique Rémunération

 

 

 

MC CLELLAND

 

  • Besoin de pouvoir
  • Besoin d’affiliation
    • Ces deux besoins s’appliquent au leader et aux cadres
  • Besoin d’accomplissement
    • S’applique au cadre intermédiaire

 

PATTON

 

  • Défi du travail
  • Le statut
  • La volonté d’évoluer
  • Le fouet de la compétition
  • La peur
  • L’argent et le miroir des autres

 

L’ÉVOLUTION DES FIRMES

 

L’évolution des firmes peut être représentée en 3 étapes essentielles

 

Variables Année 20 Année 60-70 85 ->
Marché(offre et la demande) O  < DConcurrence faibleMarché déficitaire, pas beaucoup de biens et services. La demande est supérieure à l’offre. Le principe de management était centré sur la production (essentiel pour avoir du bénéfice)Concurrence faible.Principe de management internet à l’entreprise (contraintes externe inexistantes). La firme était plus puissante que le marché. O  > DConcurrence fortePréoccupations des managers ?VenteConcurrence forte

 

Expansion du marché, changement de management (pression de l’environnement externe).

Le marché a pris le pouvoir sur la firme.

O  = >DConcurrence forteMarchés oligopole, monopole ?Économie mondiale ?-> tendance fusion des grands groupes.
Fermeture des secteurs d’activités.

Le marché devient monopole.

Aujourd’hui l’offre qui le besoin (Amazone avec King dom)

 

La seule chance est de créer de nouveaux secteurs d’activités : il faut innover !

Préoccupations des managers : égalité entre l’offre et la demande. L’offre créée la demande avec l’innovation.

Concurrentielle maîtrisée et maîtrisable. Le marché est étudié. Coopération entre les concurrents.

Types de marchés* Marché des biens et des services Marché des capitaux, création de la bourse, les entreprises ont besoin des prêts, de liquidité, d’argent pour investir, transaction de capitaux, recherche de financement Marché de la main d’œuvre, innovation : recherche de cerveaux, compétences dans le monde entier.
 Secteurs d’activité* Primaire et secondaire Tertiaire :Expansion des services (banques, assurances, logistiques, loisirs) Nouveau secteur :quaternairerythme de développement le plus élevé, la technologie (internet, médias, multimédia) et le luxe
Facteurs clé de succès La productivité (volume, équipements, les machines) Préoccupation des manager augmenter la productivité et diminuer les coûts de revientThéorie de TaylorC’est le capital matériel La qualité,  diversification de la production (pour prendre des parts de marché), les stocks, l’étude de marché, le service après-ventepériode de la commercialisation des ventes (clients roi, il fallait s’aligner à sa demande)C’est le capital immatériel des capitaux Total quality (la qualité partout communication, management… base de management),  l’innovation la R & D,  normes de travail capitale humain, GRH gestion des ressources humaines, GPEC Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences,C’est le capital immatériel des compétences (on cherche des cerveaux)
    Domaines de la gestion Gestion de la production (dans les ateliers), contrôle de gestion Le marketing, bourse et finance, la stratégie (face à la concurrence), prise de décision le droit, la communication

 

 

PRINCIPES :

 

Internationalisation

On ne parle plus de l’internationalisation du marché mais de l’internalisation de l’économie. Trois étapes de l’économie mondiale. Elle commence à la 2ème période (année 60/70).

Étape 1 : la production se délocalise (exemple : Renault qui délocalise au Brésil) : Mondialisation

Étape 2 : la fusion (exemple : Renault et Nissan) Deux entreprises qui se fusionne pour former une multinationale :Globalisation

Etape 3 : législation, le droit, régulation, contraintes multinationales, les pays font des unions

Un état ne peut pas faire face à une telle situation financière. Avoir les mêmes règles et normes pour limiter. Le droit à un impact fort sur l’économie mondiale.

 

Différents types de marché dans l’économie * :

  • Marché des capitaux
  • Marché de la main d’œuvre
  • Marché des biens et des services

 

Secteurs d’activité* :

  • - primaire
  • - secondaire
  • - tertiaire
  • - quaternaire

 

Théorie des coûts de transaction

Logique de fonctionnement au niveau mondiale – gouvernance mondiale

 

1934 – COASE

L’auteur s’est posé une question : est-ce que toute l’activité économique mondiale peut-être assurée par une seule entreprise ? Englober toute l’activité mondiale ? Une entreprise qui décide sur toute l’activité mondiale ? Réponse non ? Pourquoi nous ne pouvons pas faire une économie globale ? Parce qu’il n’y aura pas de concurrence, d’innovation. Pour tenir un système économique mondial, il faudrait une dictature, ça ne peut pas exister. L’économie mondiale devient de plus en plus monopolisée.

 

Théorie repris en 1987 par Williamson

C’est lui qui a donné la base de la régulation de l’économie mondiale.
Selon lui elle peut être gérer par :

  • Le marché (indépendance, entreprises indépendantes, il faut qu’elles se battent pour les parts de marché, exemple : du marché libérale)
  • Une organisation / une hiérarchie (entreprises qui fusionnent, les entreprises perdent leur autonomie, exemple du système communiste

 

Choix du manager ?

  • Soit fusionner et perte de l’indépendance, mais plus de concurrence
  • Soit unité de production

 

Critères de choix ? Passer d’un type de fonctionnement à un autre

 

Marché libérale : l’entreprise doit payer des coûts de transaction.

Si les coûts de transaction sont élevés il faut devenir une multinationale et fusionner.

 

Grandes organisations : l’entreprise doit payer des coûts de contrôle / d’administration

Si le contrôle des grandes masses devient impossible, il faut passer vers l’autre logique qui est basé sur l’unité de production.

Logique : tout se fait par l’intermédiaire des coûts.

 

 

Max Weber

 

Une culture est une toile de signification, c’est à dire un comportement. Chaque chose prend une signification différente en fonction de la culture. Selon lui, il faut connaître le sens de chaque propos dans chaque culture à travers une grille de lecture pour savoir comment se comporter avec tel type de population. Il existe plusieurs modèles pour comprendre les comportements dans les cultures et dans les entreprises :

 

 

Modèle d’Edward Hall :

 

  • Le rapport au contexte

 

Il s’agit de la combinaison et l’information et son contexte. L’information présenté est très importante pour les négociations et échange entre chaque culture.

 

  • Contexte riche : culture asiatique, très réglementé, connaître la culture  à un niveau multiforme
  • Contexte pauvre : Culture américaine aucune ambigüité, une totale transparence et très ordonné, aucune interprétation

 

  • Le rapport au temps

 

C’est comment els différent individu de différente  culture structure leur activité, est-ce qu’il respecte les rythme de travail, les délais ou alors est-ce que c’est flou ? La culture européen impose des limitations de temps alors que les pays africain non

  • Temps monochrome : Il s’agit de la distinction entre passé présent et futur. Le processus du temps est tangible. La population occidentale se l’est approprié. Il s’agit de respecté le temps, car c’est une marque de responsabilité et de rigueur et donc de pouvoir. Ce sont les taches qui sont els plus importante pour voir un bon management
  • Le temps polychrome : Plutôt culture du sud ou le client est chaud, il y a une lenteur.  Le temps est traité de façon moins concrète que les pays nordiste mais ça ne  pose pas de problème. Le plus important est le réseau social et comment les échanges et les évènements dans le temps peuvent se dérouler de façon harmonieuse.

 

  • Le rapport à l’espace

 

Beaucoup d’étude sur la proximité culturelle et la distance physique interpersonnelle. Par exemple els l’agencement des bureaux n’es pas le même entre chaque culture. Plus on va au sud, plus la distance s’amoindrie

 

Geert Hofstede : concept de base

 

Selon lui, dans chaque pays on doit adapter le management entre individu et entre management  et aussi en fonction des comportements et de la mentalité local. Même le comportement de la partie prenante repose sur une culture nationale

 

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A propos de Gaetano Notorio

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